黃文仔：冉冉升起的東方管理明星
（本文來源：金融界）
“地產思想家”馮侖在《野蠻生長》中斷言，一個管理者最容易犯錯誤的地方在于弄不清楚管理自己還是管理別人。他認為，公司管理者管理自己永遠比管理別人更重要。不管是公眾公司，還是領袖色彩濃厚的非上市民營公司，公司治理始終是內地地產公司組織中的一個薄弱節點。星河灣地產的目標與其他公司并無二致——更透明，更專業，更公眾，更國際，但是，它能否實現得更快？
破解中國式管理難題
管理學界的權威人物彼得•德魯克在名為《我認為我最重要的貢獻是什么？》的一篇論文中稱，早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。而作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，這一年，彼得•德魯克所著《管理實踐》問世，標志著管理學的誕生。同時，他精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。”
哈佛商學院終身教授、世界領導與變革領域的權威約翰•科特認為，領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
在他的研究中，有大量的數據支持企業文化與經營績效之間的關系，他發現，中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的角色。“中國企業少有長久的企業文化，當強人退休后，企業隨之走向敗亡之路，‘富不過三代’。”
在一次接受訪問時，王石曾言，偉大的公司可以在兩秒鐘內講清楚。同時，偉大的公司不是野心而是結果。在談及公司治理結構時，王石表示，東方文化背景的企業有一定特點：第一集權，第二特權，加起來就是一種一言九鼎的家族式、領袖式、家長式的管理。我意識到它的局限性，所以我要和管理團隊有一定的疏離。在地產業內，王石領導下的萬科地產向來是公司治理領域的典范。
彼得•德魯克還反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。
這樣的學術論證與提醒，對中國多數民營企業的創業者或領袖應十分及時。把視野限制在地產行業之內，會很輕易地發現，在這個年輕的僅僅有20年歷史的行業，不管是公眾公司，還是領袖色彩濃厚的非上市民營公司，公司治理始終是內地地產公司組織中的一個薄弱節點。
很多不同的公司卻表現出異常相似的老板主導性格，整個職業經理人團隊地位尷尬。在行業飆升的大背景下，問題痼疾可得以暫時掩蓋，但是如若行業進入調整期，或公司擴張超過現有管理組織的管理半徑，管理瓶頸就會顯現，從而使資源在擴張中處于低效或浪費狀態。對星河灣地產而言，星河灣地產的目標與其他公司的追求并無二致——更透明，更專業，更公眾，更國際，但是，它能否實現得更快？
制度化的黃氏風格
在公司治理層面，星河灣則面臨一個外界根深蒂固的觀念：星河灣是黃文仔一個人的星河灣。如何破解？類似的疑問曾經多次纏繞在中國多個著名的老板色彩濃厚的民營企業身上。
而事實上，這也正是星河灣從一個完美項目的代稱，最終升華到一個企業組織名稱的過程中，所不可回避的例行議題。
星河灣地產的品質地產之路，從南至北，黃文仔的個人印記不可磨滅。在很多相關演義色彩濃厚的報道中，正是由于黃文仔本人的堅持與眼光，星河灣地產方才不斷成功，且無法為外界貪戀聲名、徒學皮毛者一一復制。
星河灣地產高管梁上燕稱，最近，公司正有很多高層進入，職業經理人的團隊正在變得更加透明、更專業、更公眾、更國際。公司人力資源部門的負責人都是具有較強的國際視野。另外，公司與獵頭公司間亦有長期、持續的聯系。“事實上，對本公司而言，這一次改革的徹底性超過了公司歷史上任何時候。”她接著說，“星河灣未來的異地拓展中，一定會把傳統與新的心態與眼光結合在一起
